Nokia: Un camarón que se durmió

Una empresa puede no cometer ningún error, pero si su estrategia y forma de pensar no son capaces de adecuarse rápidamente a cualquier cambio del entorno, inevitablemente tenderá a desaparecer.

Jueves 3 de Marzo de 2016

EDITORIAL

Dijo el CEO de NOKIA: "-No hicimos nada malo, pero de alguna forma, perdimos"

Nokia era el camarón que estaba a la cabeza... pero se convirtió en el mejor ejemplo del viejo adagio "Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente". El fracaso del otrora gigante tecnológico no se debió a errores técnicos cometidos por los líderes de la compañía, sino a la incapacidad y tal vez falta de voluntad para querer cambiar y entender que el entorno en que debían competir había cambiado.

Como señala un artículo publicado por Ziyad Jawabra, un experto en temas de gerencia y coaching, Nokia "...perdió la oportunidad de aprender, no lograron cambiar, y por tanto perdiendo la oportunidad que tenían al alcance para crecer y dar el salto. No solo perdieron la oportunidad de hacer mucho dinero, sino que perdieron su chance de sobrevivir".

Aunque finalmente Nokia fue adquirida por Microsoft, en una transacción de la que muchos dudaron dada la delicada situación financiera que enfrentaba la empresa finlandesa, posiblemente sus exdirectivos nunca dejarán de cuestionarse qué podrían haber hecho diferente para cambiar el resultado final.

Jawabra concluye que "... La ventaja que una empresa tenía ayer, será remplazada por las tendencias del mañana. No es necesario hacer nada mal, alcanza con que los competidores entiendan el cambio y lo hagan bien, para perder y finalmente fracasar."

Para cambiar y mejorar hay que darse una segunda oportunidad para querer cambiar. Ser forzado por otros a cambiar no funciona.

Aquellas empresas que se nieguen a aprender y mejorar, finalmente un día dejarán de ser relevantes para la industria. Aprenderán la lección de la forma más dura y costosa".


Ver "Nokia Failed Because They Did the One Thing That Drives Most Companies into the Ground".



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