La cultura organizacional: factor indispensable para la apertura o resistencia a los cambios

El cambio es inevitable en las organizaciones. De acuerdo al estudio de Allen (1978) por lo menos una vez al año se suscitan cambios moderados dentro de grandes organizaciones.

Martes 11 de Setiembre de 2012

Fuente: Great Place To Work Institute

Generalmente se intenta que suceda de manera planeada, sin embargo, muchas veces sucede de forma no intencional o como consecuencia de eventos o decisiones que se presentan en el lugar de trabajo. Independientemente de su naturaleza, es necesario que las organizaciones generen un clima laboral idóneo para que los colaboradores puedan recibir y aceptar los cambios así como generar estrategias adecuadas para disminuir la resistencia ante el cambio.

Para enfrentarse a los cambios continuos, las organizaciones deben encontrarse en un estado de preparación o alistamiento para el cambio. Por ello es necesario poner en práctica estrategias para preparar a la organización para que el cambio pueda ser recibido y aceptado de mejor manera por los colaboradores y se disminuya la resistencia. Es importante tomar en cuenta los siguientes pasos para lograr este estado:

• Como actividad previa, considerar que la mayoría de las organizaciones son capaces de manejar 3 cambios como máximo al mismo tiempo. Esto debido a que, si se presentan a los colaboradores demasiados mensajes de cambio a la vez, puede disminuir la preparación para el cambio en la organización.
• Un análisis por parte de los líderes que permita identificar la situación actual en la organización, los antecedentes o causas por las cuales es necesario el cambio, las capacidades actuales de la organización para cambiar así como el sentido de urgencia, además de analizar los factores que impactan directamente en el cambio, por ejemplo, el nivel de resistencia esperado y los principales actores involucrados.
• Análisis de los recursos actuales con los que se cuenta, tanto humanos como materiales, para saber qué es lo que se requiere para realizar los cambios necesarios. Es decir, que se conozcan las características de las personas a quienes va a impactar el cambio, por medio de métodos utilizados tales como análisis de audiencias y segmentaciones de las mismas. Otro beneficio de este análisis es detectar las necesidades de capacitación o desarrollo que necesitarán los colaboradores para que se lleve a cabo el cambio de manera eficiente.
• Elaboración de metas y objetivos específicos que sean medibles para poder ir monitoreando el cambio y evaluar las brechas entre el punto actual y el punto deseado.
• A partir de las metas y objetivos es necesario seleccionar cuidadosamente las estrategias para implementar el cambio (es importante definir qué tanta planeación previa se requiere y la velocidad con la que se necesita realizar el cambio para así, establecer las tácticas y acciones a implementar), así como los responsables de los mismos.
• Generar una estrategia de comunicación que integre los mensajes en donde se incluya la necesidad del cambio así como la capacidad de la organización para llevarlo a cabo y procurar que los mensajes sean dirigidos a las audiencias analizadas previamente para que el cambio sea un éxito.
• Además de recurrir a la comunicación formal, es importante concientizar a los líderes para que aseguren una abierta comunicación de dos vías con sus colaboradores. Entre las principales razones por las cuales los colaboradores no apoyan al cambio se encuentran el temor originado por sentir la pérdida del status quo y el sentirse amenazados al percibir que no serán capaces de adaptarse al nuevo escenario, por lo que es fundamental que los colaboradores tengan en sus líderes un apoyo y una figura a la cual acudir.
• Detectar a los agentes de cambio (informales y formales) dentro de la organización que puedan ayudar a permear el cambio de manera interna y así puedan aprovechar las redes interpersonales en la organización.
• Proporcionar la capacitación adecuada para que los colaboradores tengan la preparación necesaria para enfrentarse al cambio. Esta es una manera de proveer apoyo hacia los colaboradores para adaptarse de mejor manera y de poder mostrarles los beneficios que representará el implementarlo para poder realizar su trabajo de una mejor manera o para lograr objetivos en común.
• Resulta benéfico fomentar la participación e involucramiento de los colaboradores, ya que son ellos quienes harán posible el cambio. Escuchar sus opiniones sobre cómo evalúan el cambio que se llevará a cabo, así como los resultados que consideran tendrá le dará a los iniciadores del cambio información relevante para incluir en los planes de acción, proporcionará indicadores para realizar ajustes en las campañas de comunicación y/o en las estrategias que se llevarán a cabo. Por otra parte se generará un sentido de compromiso, confianza, cohesión grupal, cooperación y trabajo en equipo.
• Considerar clave el clima organizacional al hablar de cambio pues influye en las percepciones de los colaboradores y por lo tanto, puede impactar en la aceptación del cambio mismo.

Al no crear preparación al cambio se corre el riesgo de generar rumores y especulaciones, lo que alimentará la resistencia al cambio generando altos costos de tiempo y recursos al tratar de manejar estas situaciones, además de propiciar condiciones para que el cambio no tenga éxito. Actuar antes del cambio es una inversión, tanto para los colaboradores como para la organización pues se facilita la implementación y se asegura su efectividad y éxito. Ello representa una necesidad en las organizaciones, sobre todo porque en la actualidad, tener la capacidad de adaptarse a los cambios representa la oportunidad de competir y sobrevivir a un medio, muchas veces agresivo.


REFERENCIAS
- Ashford, S. J. (1988). Individual strategies for coping with stress during organizational transitions. Journal of Applied Behavioural Science, 24.
- Backer, T. E. (1995). Assessing and enhancing readiness for change: implications for technology transfer. In: T. E. Backer, S. L. David, & G. Soucy (Eds.), Reviewing the behavioral science knowledge base on technology transfer (NIDA Research Monograph 155, NIH Publication. 95–4035). National Institute on Drug Abuse.
- Bell C. (1991) “Managing Productivity And Change”, Apics, South-Western Publishing Co.
- Kotter, P: Schlesinger, L.A. (2008). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review. 57.
- Lehman, W.E.K.; Greener, J.M.; Simpson, D.D. (2002). Assessing organizational readiness for change. Journal of Substance Abuse Treatment, 22..
- Moret, J; Arcila, C. (2011). Comunicación interna e informal en las organizaciones. Temas de Comunicación. Universidad Católica Andrés Bello. 22.
- Pescosolido, A.T. (2001). Informal leaders and the development of group efficacy. Small Group Research, 32,1.
- Smart, M. (2010). Informal Leadership. U.S.A. Xulon Press.

Comunicado de Great Place To Work Institute
publicado por Guillermo Franco

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